Tener una comprensión clara y no ambigua de papel y las responsabilidades es una de las piedras angulares sobre las que operan los gerentes exitosos. Sin esto, el administrador no puede estar seguro de qué tipo de actividades tiene que llevar adelante, tomar parte en, la alabanza, la recompensa, la disciplina, o no estar involucrado. Los administradores se convertirán inevitablemente
involucrado en actividades y asumir la responsabilidad de las actividades que no deberían. Lo que es peor, se tendrán en cuenta las áreas de responsabilidad que son los del gestor. La gestión de carga de trabajo personal y otras personas y equipos con eficacia no es posible cuando el papel y las responsabilidades del gerente son inciertos. La solución consiste en disponer de estos para discutir, aclarar y estuvieron de acuerdo, y se comunican a otros gerentes y empleados operativos. El gerente y su supervisor deben entonces revisar periódicamente las funciones y responsabilidades y hacer ajustes cuando sea necesario.
Mientras que el papel y las responsabilidades pueden ser acordados con relativa facilidad, la cuestión del grado de autoridad es a menudo más difícil. Un gerente que tiene la responsabilidad de las actividades pero, por ejemplo, no tiene autoridad para hacer cambios de actividad local necesarias, ser flexible en el manejo de los presupuestos, elogio o recompensar el buen desempeño o rendimiento deficiente disciplina, se encontrará con dificultades que pueden retrasar el progreso, consumen tiempo innecesario, confundir a los empleados operativos y de socavar el estado del administrador. La solución es discutir y acordar, con la línea y la gestión de especialista, las áreas y el grado de autoridad del administrador, en términos generales, sino también en lo que se refiere a las decisiones específicas. Una vez acordado esto debe ser comunicada a otros gestores y para las personas y equipos.
En la mayoría de las organizaciones el ritmo del cambio y la complejidad de las actividades son tales que es esencial para predecir, planificar y priorizar. Si no se hace el gerente no será capaz de defenderse de posibles problemas, va a perder el tiempo en actividades sin importancia, se pierda los plazos importantes. Todos estos efectos negativos a continuación, a su vez, exacerban los problemas enfrentados por el administrador. La solución es la adopción de un sistema de previsión, planificación y priorización. Dar la prioridad se puede determinar mediante la discusión con la alta dirección y los especialistas, se comunicará luego al equipo. Las actividades deben estar vinculados a los resultados, los objetivos, plazos, de manera que todos los participantes son conscientes de la finalidad de la actividad. Como parte de este proceso, el administrador debe involucrar a otras personas y equipos en su caso, y comunicar los planes y prioridades a todos los involucrados. De esta manera, el administrador tendrá el control de las actividades, preparado para las dificultades potenciales, y tienen el apoyo de colegas clave.
Nos fijamos en esta separado de la sección anterior debido a la fijación de plazos poco realistas es una causa oculta de muchos problemas en la administración del tiempo. El administrador debe asegurarse de que los plazos son alcanzables, de lo contrario el incumplimiento de ellos en sí convertido en un problema adicional que tendrá un impacto sobre otros resultados y plazos. Sin embargo, es raro que un plan para demostrar perfecto, y los plazos vienen bajo amenaza y puede tener que ser cambiado. La solución es asegurarse de que los plazos se fijan lo más realista posible, y que cuando las circunstancias cambian se tomen medidas correctivas apropiadas, para permitir que la fecha límite para cumplir, o para establecer una nueva. Esta flexibilidad de respuesta al cambio debe ser una parte del plan. En los grandes proyectos no debe haber planes de contingencia establecidos para permitir respuestas apropiadas que deben introducirse en las posibles amenazas conocidas.
Por lo general, esto no es culpa directa del gerente individual, sino que es causado por decisiones corporativas que dejan áreas de actividad con recursos insuficientes. Sin embargo, es un problema que los administradores individuales deben tratar. En situaciones donde los recursos físicos o financieros son insuficientes, el gerente debe tener en cuenta estos factores cuando la previsión, planificación y priorización. Ser realista acerca de las deficiencias de recursos producirá un plan realista. Donde la escasez de recursos es una de las personas, mano de obra, el mismo enfoque de planificación debe ser tomada. Sin embargo, en los casos de previsión de escasez de recursos humanos, y en particular cuando se producen escasez inesperada, existe un peligro añadido de que el gestor asumir tareas adicionales, funciones, responsabilidades, y añadirlos a la carga de trabajo existente. Esto se debe evitar si es posible, excepto en casos de extrema urgencia y períodos muy cortos de tiempo. Es imposible que el administrador para gestionar con eficacia si están sobrecargados de trabajo adicional. Lo que es peor, que a menudo no ser adecuado, en el conocimiento, habilidades, experiencia, o atributos físicos, para llevar a cabo estas actividades a un alto nivel. El resultado, potencialmente, puede ser muy perjudicial, ya que el gerente pierde el control en áreas clave, y pierde el respeto a través de su incapacidad para llevar a cabo a un nivel aceptable en el trabajo apropiado que han adquirido. La solución es encontrar otra solución. Esta podría ser la de: ajustar el plan y los plazos para tener en cuenta los recursos que faltan; gestionará los recursos adicionales; traer a los recursos apropiados de las actividades de menor prioridad. Debido a la cultura en algunas organizaciones, es difícil para los administradores a tomar tal acción enérgica, positiva, pero si un caso fuerte, lógico se presenta a la alta dirección, la mayoría van a aceptar la necesidad de proporcionar los recursos necesarios o ajustar el plan.
Esta es una causa importante de problemas. En el corazón de la misma es la falta de comprensión del papel de la delegación. Debido a que la delegación no se entiende, los administradores pueden dividir en varias trampas de delegación: algunos no reconocen cuando es necesaria la delegación; algunos creen que es mejor para hacer ciertas tareas a sí mismos, ya que se ven como más experto o más dignos de confianza; algunos delegados, sino a las personas equivocadas; otros dan información suficiente para delegar; muchos de ellos no prestar suficiente apoyo a la persona delegada a; muchos de ellos no controlar la actividad delegada; muchos de ellos no revisar el desempeño de las delegadas en; casi ningún asegurar que las personas reciban la formación y desarrollo acerca de cómo hacer frente a las actividades y responsabilidades delegadas. La solución es aprender acerca de la delegación y adoptar las mejores prácticas en esta actividad. La delegación efectiva libera el gerente para centrarse en otras cuestiones, genera respuestas positivas de las personas y equipos, y se desarrolla a personas y equipos. Es una técnica muy valiosa que el gerente debe aprender a hacerlo bien.
Las reuniones son necesarias, pero deben ser reuniones productivas. El gerente tiene dos tipos de reuniones que tienen que gestionar con eficacia. El primer tipo es la reunión en la que el director es el líder, la silla, la persona que llama de la reunión. Con éstos, la solución para hacerlos productivos es para gestionarlos de acuerdo con la mejor práctica establecida. Esas reuniones que el gerente asiste puramente como un participante también deben ser administradas, sino en el sentido de que el gerente hace un uso óptimo de la oportunidad de obtener y presentar la información, contribuir a la toma de decisiones, y mantener relaciones positivas.
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